Negociación y resolución de conflictos

Los conflictos siguen una cierta dinámica y requieren comunicación. El primer paso a seguir en una situación de conflicto es aclarar la situación. Identificar los siguientes puntos puede ayudar:

• ¿Cuál es el problema?
• ¿Es un conflicto fáctico o emocional?
• ¿Qué es importante para mí y para mi contraparte?
• La diferencia entre percepción y realidad
• ¿Cuáles son los objetivos detrás del conflicto respectivo?

La intención es encontrar una solución. La resolución de conflictos solo puede lograrse a través de un enfoque consciente. La estrategia debe adaptarse al campo del conflicto. El factor tiempo debe ser incluido en la estrategia. Cuanto más dura un conflicto, mayor es su impacto.

Veamos algunos de los métodos de resolución de conflictos más comunes:

1. Negociaciones

Ofrecen la posibilidad más sencilla para una resolución de conflictos rápida, autónoma y que ahorra recursos. El requisito previo es que las negociaciones no sean sólo formales o puramente competitivas, sino cooperativas en el sentido del concepto de Harvard.

Es importante que las negociaciones se lleven a cabo de manera específica y estructurada. Los socios negociadores deben tener autoridad para tomar decisiones.

2. Mediación, moderación de conflictos

Aquí, un tercero está involucrado en las negociaciones, que apoya a las partes en la negociación de manera fáctica y orientada a objetivos y en la búsqueda de una solución de mediación a su conflicto. Solo actúa como moderador, estructura la negociación, promueve la comunicación, aporta sugerencias para encontrar una solución, pero no interviene en el proceso de solución.

Tal enfoque puede ser prometedor en el caso de conflictos que no son muy profundos. También se practica como mediación de conflictos por teléfono o resolución de disputas en línea, es decir, sin contacto personal con las partes involucradas.

3. Arbitraje

Aquí, el tercero neutral primero trata de mediar entre las partes, pero luego, si es necesario, presenta una propuesta para lo que considera una solución justa del conflicto. Esto no es vinculante para las partes, pero suele ser de gran ayuda para llegar a una solución amistosa. Las partes pueden aceptarlo, seguir negociando sobre su base o poner fin al proceso. Sin embargo, también pueden acordar que los costos de un proceso posterior sean de cargo de la parte que rechace la propuesta de arbitraje y no logre un mejor resultado en el proceso.

Los procedimientos de arbitraje son de gran importancia en muchas áreas, especialmente en disputas de consumo y asuntos de construcción. Estos conflictos a menudo no se refieren a cuestiones jurídicas, sino a cuestiones puramente fácticas, en particular, la deficiencia del servicio o el importe de la compensación. Aquí, el voto de un tercero neutral e informado tiene peso entre las partes a pesar de su falta de efecto vinculante y se respeta en su mayoría. Numerosas industrias también ofrecen aceptar la decisión del árbitro como vinculante. La otra parte entonces no corre ningún riesgo si se involucra en el procedimiento.

4. Voto de expertos

Si una de las partes (o ambas) no está de acuerdo con el efecto vinculante del informe de un árbitro, las partes también pueden acordar un efecto vinculante inexistente, solo unilateral, condicional o solo provisional; la experiencia ha demostrado que el efecto vinculante real es, sin embargo, grande.

Método Harvard o Método de Negociación Fáctica

El método de negociación fáctica, conocido como el concepto de Harvard, se considera hoy en día como una de las técnicas de negociación más efectivas. Fue desarrollado hace más de veinte años por los profesores Roger Fisher y William Ury en la Universidad de Harvard como parte del "Proyecto de Negociación de Harvard".

Con este proyecto de investigación se examinaron los métodos de negociación y mediación y se desarrollaron técnicas efectivas para llevar a cabo negociaciones. Con el método que han desarrollado, los socios en conflicto deberían poder llegar a un acuerdo constructivo y pacífico en situaciones de conflicto. Dado que ni la negociación dura, ni el cumplimiento apresurado conducen al éxito deseado, se debe lograr un resultado del que ambos socios negociadores se beneficien, sin tener la impresión de tener que hacer compromisos perezosos. El objetivo del concepto de Harvard es lograr una situación beneficiosa para ambos socios negociadores. Los socios negociadores pueden tener éxito en esto si no ven a su contraparte como un oponente, sino como un socio con el que se esfuerzan por lograr un justo equilibrio de intereses. El concepto de Harvard se caracteriza esencialmente por el hecho de que supera el compromiso de negociación "clásico" y busca soluciones que beneficien por igual a ambas partes.

El método de negociación fáctica se basa en cuatro condiciones:

1. Discusión fáctica

Separación del nivel fáctico y de relación. El nivel de relación debe tratarse por separado del nivel de hecho, de acuerdo con el lema "duro en el asunto, amable en el trato". La separación entre persona y problema es tan importante porque la gente tiende a mezclar problemas fácticos con aspectos personales, para deducir o interpretar enunciados fácticos con conclusiones erróneas.

El requisito previo para esto es un enfoque sin prejuicios y al mismo tiempo apreciativo, que se basa en la comprensión y la confianza. El objetivo es centrarse constantemente en los intereses de ambas partes.

2. Concentración en intereses - posiciones de estantería

Los conflictos o las negociaciones a menudo se tratan de pruebas de fuerza: se trata de lo correcto y lo incorrecto, la negociación dura, la defensa férrea de los puntos de vista o el logro de objetivos inalterables por cualquier medio necesario. Tales negociaciones no crean un verdadero equilibrio de intereses, ya que terminan con un ganador y un perdedor. Se trata de alinear intereses, no posiciones, para lograr resultados razonables. El verdadero problema en las negociaciones rara vez son las posiciones completamente irreconciliables. A menudo se trata incluso de intereses similares, parcialmente idénticos o al menos compatibles. Porque todo problema está determinado por intereses, aunque se contradigan. Sin embargo, ¡los intereses individuales generalmente no se mencionan ni se divulgan específicamente! Sin embargo, estos se pueden averiguar con "preguntas de por qué y por qué no". Los intereses en este sentido pueden ser deseos, compulsiones, miedos, miedos o preocupaciones.

Son precisamente estos intereses los que deben revelarse o resolverse en las negociaciones. Son los motivos reales detrás de las posiciones. Tiene sentido hacer una lista de estos. En la negociación sobre los intereses respectivos, debe ser firme pero flexible. La máxima: Duro con el asunto, amable con las personas involucradas.

3. Búsqueda de opciones: desarrollo de alternativas de decisión

Por regla general, los conflictos y las negociaciones muestran el típico obstáculo principal que impide el desarrollo de opciones alternativas de toma de decisiones: las personas involucradas juzgan demasiado rápido una posible solución o buscan la única solución verdadera.

Sin embargo, una posibilidad de resolver las negociaciones estancadas puede ser adoptar una actitud flexible de ambos/y en lugar de una actitud de uno u otro. Sólo las negociaciones que no estén ya cimentadas de antemano y se desarrollen en una especie de prueba de fuerza o poder abren la posibilidad de desarrollar nuevas alternativas de solución. Para desarrollar opciones de toma de decisiones, una sesión de lluvia de ideas que prescinda de juicios e involucre a la otra parte puede ayudar. Cuando se buscan beneficios mutuos y se identifican intereses comunes, se pueden combinar diferentes intereses.

4. Establecer criterios de decisión objetivos

Una vez que los socios negociadores han encontrado una solución, sigue el proceso real de toma de decisiones. Todos los involucrados deben acordar criterios objetivos contra los cuales se puede medir el resultado de las negociaciones. Las distintas opciones deben evaluarse con criterios de valoración neutrales y objetivos para tomar una decisión satisfactoria para todos.

Este procedimiento aumenta la aceptación de la solución negociada. Al utilizar criterios objetivos, cabe señalar que estos son independientes de la voluntad y pueden llevarse a cabo. Los criterios objetivos pueden ser, por ejemplo, el valor de mercado, casos previamente resueltos, informes científicos, costos comprensibles, criterios morales o incluso decisiones judiciales.

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